怎样甄别高潜质人才？
1.公司管理层与发展对象的绩效沟通
瑞士邮政和瑞士电信都认为，责任管理人员或项目管理人员与员工的面谈是确定高潜质发展的关键，直接领导、其他各级管理层以及人力资源管理部门应该通过和员工的沟通交流，为员工提供个人自我发展的最佳条件。
2.通过绩效评估确定人的潜质水平
高潜质人才甄别的主要途径是绩效评估。高潜质发展的根本基于实际表现，也就是说，要具体评估管理人员所有发展活动的成果。瑞士电信主要通过绩效管理和回顾程序来仔细甄别高潜质人才。瑞银集团通过指标体系对绩效水平进行分层处理，并和潜能层级结合起来，确定个人的就业组合。瑞士诺华运用组织和人才回顾的方法来帮助企业完成对人才的领导艺术发展，从而为企业的长远发展提供强大的动力。
3.有一个负责高潜质发展的部门
高潜质发展措施和项目都是源自于公司的战略目标，高潜质人才管理既是企业人力资源管理部门的重要任务之一，也是公司长远发展战略的重要组成部分。例如，瑞士邮政通过特定的管理发展措施激励和留住高绩效管理人员作为管理发展思路之一。
对组织人事部门的政策建议
1.组织人事部门要善于发现高潜质人才
组织人事部门应当结合本单位发展需要和人才管理实际,有效地甄选高潜质人才，并专注于那些对组织和事业成功至关重要的职位的人才加以重点培养。
在我国也有越来越多的组织机构开始运用能力素质模型来衡量关键人才所需要具备的素质。必要条件是一些基础性的资质，包括现时的绩效、成果及领导才能。除了绩效，评估潜质时还需考虑性格、推动力、认知能力和经验水准四方面因素。
组织人事部门应该避免在培养人才方面平均地或者随机地分配单位资源，或者草率地使用不够准确的工具来衡量企业人才的潜质，否则将招致巨大的人才管理成本和关键职位上的领导力失败。领导或领导集体研究提名，是一种被普遍用来甄选高潜质人才的方法，但是这种方法非常主观，容易不一致，而且太过依赖目前的绩效。
过去的绩效虽是一个重要因素，但未来角色所需的领导才能及面对变革和创新上的挑战并不相同。例如，某管理阶层的员工可能没有机会参与战略规划工作，而该工作对他们升到较高职位时的成功与否可能非常关键。能力测试是另一种普遍采用的方法，可是单靠这种方法也是不充分的，因为这种方法并没有考虑到素质、推动力及经验等因素。一些业绩普通的员工，最后却能做出很大的成就是因为这些员工有很强的成功推动力。
组织人事部门有必要把个体的绩效表现和测定的潜能水平有效结合起来,
以此来确定拟发展对象的职业组合。在高潜质人才发展与管理过程中,组织还应该对岗位胜任能力要求和高潜质人才的定位有符合单位发展实际的认识，有些能力对于某些层面的领导尤其重要，但这些也可能会阻碍他们在其他领导层面的事业发展。
同样，有些能力只是较高层面的管理者所需要的，而有些能力则是所有领导层面的管理者都需要的。同时还应考虑高潜质人才培养的加速因素:把原有的潜质转化成真正的潜质的因素，这包括领导经验、事业目标及兴趣。
2.组织人事部门要将提高后备干部管理水平列为高潜质人才发展计划之中
经过长期的管理实践，我国后备干部管理已经取得了丰富的经验。在后备干部选拔培养上，有比较成熟和规范的制度体系,很多年轻干部因此脱颖而出，成为合格的领导接班人。
但不可否认，在目前的后备干部管理实践中，依然存在许多弊端。例如，中国普遍存在这样一种现象:许多年轻一代的领导者都渴望担任更重要的领导职责，这种现象有积极的一面，但也有可能变成这样一个结果:一些被组织定位为“高潜质”的员工仅仅寻求“高官显爵”和薪资增长，却对组织机构的持续性职能的成功实现所需要的领导力毫不关心。
关于后备干部培养，可借鉴瑞士电信好的做法:不单独设立高潜质人才发展项目，通过人力资源管理来实现全部过程，对绩效表现进行回报。通过高潜质的杰出表现和承担责任的完成情况来发展个人健康的提升职位的雄心抱负，但同时要避免各类机会主义和过高期待。
同理，在后备干部培养方面，也应该做到“有形”和“无形”的结合:有形是指组织人事部门应该把本单位的高潜质发展列为组织发展的战略内容之一，但更应体现在无形之中，即不刻意“标注”某个干部，长期观察、反复和周期性绩效交流，同时不排除外部人员选拔，通过分析比较，最终研究其继任计划。这样可以消除现有后备干部管理模式中存在的后备干部长期期待心理，“候而不备”最终失去耐心，或因列入后备待任而失去继续进步的动力。
还可以消除后备干部在普通干部群众中的“特殊地位”，被动地被列为竞争对象，甚至成为暗中打击的目标。因此，组织人事部门要扩大后备干部的比例，将更多具有高潜质的人才纳入到组织考察的视野，有利于提高选人用人的科学性和公信度。
同时要根据本单位文化特点,考虑是否将纳入后备干部管理的高潜质人才库进行公开,充分发挥正面效应,避免负面效应。另外,组织人事部门要建立后备干部个人年度管理制度,以潜能开发为目的,以绩效水平为标准,由组织部门设立的专门评估小组进行年度评估,2～3年为一个周期进行考核控制，动态调整后备干部库。对不合格人才的淘汰应毫不留情,也只有这样才能保证后备干部质量。
3.组织人事部门应注重制定和实施“继任计划”
制定科学的继任计划应该引起组织人事部门的重视，一方面高潜质的个人发展目标是为了未来可能提升的职位，另一方面也为组织人事部门的高级管理人员提供相应的人才储备。因此，缺乏合适的人才往往成为组织发挥潜力的阻碍，组织有必要用继任计划来激励和挽留人才。
继任计划就是建立一套机制，包括进人计划、个人技能和能力开发、为下步实施提升准备，同时挽留高潜质人才，以保证组织对高潜质人才的培训投资得到回报。继任计划不仅仅是指在职位出现空缺或出现危机时能够有人填补空缺,并且要求计划必须覆盖组织的各个 关键职位，成为组织开发和挽留人才战略的有机组成部分。
组织人事部门应将高潜质人才的领导力发展和继任计划有机结合起来，建立一套发现、提名和挑选有潜质的继任者的系统化的做法,让员工了解到明确的继任计划无论对他们个人还是对组织都是有益的。
首先要对高潜质人才的发展进行顾问式指导，促其发展网络化，做好职业和未来领导胜任能力发展规划。
其次，要为组织发展需要的人才设计领导力胜任能力模型，制定优势基准标准以便于衡量高潜质水平。
再次，对具有高潜质的人才进行挑战性的任务指派或活动安排，这其中包括由高层领导直接参与组织的领导力培训活动，也包括各类评估反馈和分派职责延展性任务等。
最后，通过观察前述领导力发展实践状况，科学制定本组织的继任计划。在实施继任计划的过程中，组织高层应对继任计划负责，同时应和高潜质人才分享继任计划信息，否则高潜质人才会认为组织没有帮助他们发展的计划，容易发生有前途的人才提前流失。
4.组织人事部门要对高潜质人才实施有效的培训
首先，组织人事部门对高潜质人才要注重领导力经验培训。在我国政府组织机构中，出色的员工通常36～48个月就有一次晋升机会。
很多人才在跨入中高层管理队伍之前，都没有获得足够的经验和教训，而这些经验和教训对于培养一个领导者战略思维和管理复杂变革方面的能力至关重要。
政府组织机构应不断加大在领导力发展方面的投入和投资，将帮助它们的高潜质人才获得“领导力经验”这样的加速因素。从而让它们紧缺的管理人才更快地到位。在高潜质人才的领导力经验培训工具运用方面，可以借鉴瑞士企业广泛运用的“导师计划”，即将高潜质人才与高层管理人员配对，使得未来的领导人才有机会从高管人员身上学习经验。
还可以借鉴瑞士企业的“行动学习”领导力发展工具，让高潜质人才有机会参与非常有挑战性的项目或工作从中学习。另外，高管人员也会为他们提供合适的指导和支持。“行动学习”能够为高潜质人才提供通常在高层管理职位上才能获得的“领导力经验”。
其次，组织部门对高潜质人才要进行差异化的教育与培训。高潜质人才发展项目中不但要有总体的“领导能力”培训，还应针对每个人的不同要求因材施教。一个组织应根据实际需要和高潜质人才个人条件的不同差异进行不同层次、不同需要的培训。
通过差异化教育和培训，引导高潜质人才把个人的发展目标、岗位绩效的提高同组织目标统一起来，与组织形成一个责、权、利统一的命运共同体，强化一种危机感、责任感、认同感和成就感，从而促进个人和组织共同发展。
